Gelişim konularını masaya yatırdığımız Bilsen İyi Olur podcast serimizin yakın zamanlı bir bölümünde statükoyu dürten bir tonda gelişti sohbetimiz. Kendi adıma, alışıldık normları sorgulamayı ve bunları değişimi tetiklemek amaçlı kullanmayı hem seviyorum, hem de işimin bir parçası bu. Ancak o sohbette konuğumuzun bana fark ettirdiği şu oldu: Değişimin kaçınılmazlığını anlatmak da, içsel keşif ve bireysel gelişim gayretleri de artık statükonun ta kendisi. Ve bazen statüko, alternatif bulamamaktan da oluşuyor.

Bir gün bir kişi çıkıyor, mevcut durumu ve yakında çözülmesi gerekecek problemleri öyle bir gösteriyor ki, insan kendini “elimden geleni yapıyorum battaniyesi”ne sarınmış halde bulabiliyor. Dikkat! Yaptıklarınız veya yaklaşımınız genelde çok onay görüyorsa, böyle bir battaniyenin, siz farkına bile varmadan üstünüzü örtmüş olması mümkün.

Bir battaniyenin ne zararı olabilir ki? Eğer ihtiyacınız dinlenmek değil, hareket etmekse, sıcak ve yumuşak bir uykuda çokça vakit geçirmek yerine bir an önce halletmeniz gereken şeyler varsa, bir battaniye pek de iyi bir yardımcı değildir. Kullanım amacının dışına taşarak, nesnelerin amaç haline gelmemesine dikkat etmek gerektiğini düşünüyorum.

Özetle, sadece bir sohbetten yola çıkarak, daha etkin gelişimin, hemfikir olunmayan konuların dile getirilmesiyle oluşabildiğini yeniden hatırladım. “Yeniden” dememin sebebi, çoğu zaman ve çoğu yerde, sağlıklı tartışma kültürünü ihmal ettiğimizi düşünmem. İçinde bulunduğumuz ülke atmosferinden bağımsız davranmamız çok zor. Bireysel olarak farklı davranmayı seçsek bile, etkileşimde bulunduğumuz insanlar da aynı etki altında yaşayıp gidiyorlar.

Sağlıksız ve yıkıcı tartışmanın olumsuz etkilerini de, alınan kararların sorgulanmadan ya da konsensüs sağlanmadan alınmasını da, yetki ve etki sahibi kişilerle hemfikir görünmenin prim yapmasını da ülke gündeminde ve politika sahnesinde izliyoruz. Tepeden aşağıya doğru bu durum topluma yayılıyor. Böylece ilerlemeyi ve gelişimi getirecek, ayrıca tarafları besleyecek olan fikir çatışmalarını çoğunlukla biz de kendi ortamlarımızda yaşatmamayı tercih ediyoruz. Bazen de yıpratıcı çatışmalardan ileri gelen yorgunluk buna yol açıyor olabilir.

Çatışma, bireyler arasında, bir grup içinde veya gruplar/organizasyonlar arasında; yapısal durumlar (işler arası karşılıklı bağlılık, görev ve sorumlulukların net olmaması), çıkarların karşı karşıya gelmesi, kıt kaynakların paylaşımında zorluklar, kişisel algı farklılıkları gibi nedenlerle oluşan anlaşmazlık, uyumsuzluk, tutarsızlık anlamına geliyor. Bazen bireyin kendi içinde de ortaya çıktığı oluyor.

Her olguda olduğu gibi, bu konuda da ideal bir miktardan bahsetmek ve belli düzeyden az ya da çok olmasının olumsuz sonuçları olduğunu fark etmek önemli. Yerli bir araştırmaya ilişkin bu makaleye göre; kişiler arası çatışmanın çok fazla olduğu ortamda; amaç ve hedeflerden sapma, yorucu rekabet ortamı oluşuyor ve hatta ortamın varlığı da bir süre sonra tehlikeye girebiliyor. Çatışmanın az olduğu veya hiç olmadığı ortamda ise, yenilik ve yaratıcılık zaman içerisinde yok oluyor, kişisel yeteneklerin gelişimi yavaşlıyor ve verimlilik azalıyor. Bunun için yöneticilerin çatışmaları organizasyonel fayda doğrultusunda yönetmeleri, yani sağlıklı bir dozda var kılabilmeleri önemli.

Çatışma yönetimi teknikleri ve kişiliğe bağlı stillerle ilgili pek çok kaynağa ulaşmak mümkün. Ancak burada, çokça popüler olan çatışma yönetme ya da çözme tavsiyelerine değil, çatışmaya izin vermeye yönelik bir şeyler paylaşacağım. Çünkü başta da belirttiğim gibi, yenilik, yaratıcılık, kırıp dökmeden çatışmayı kucaklamak, herkesin sürekli uyumlu davranmasıyla yetinmemek, gelişimi sağlayacaktır. Burada, durağanlaşmış bir ortama hareket getirmek ve sağlıklı bir miktar çatışmaya sebep olmakla ilgili unsurları, fikir çatışması bağlamında ele alıyorum.

1. Amaca karar vermek

Eğer amaç, atalet içindeki bir ortamda farkındalık yaratmak ya da bir sorunun çözülmesi için insanları harekete geçirmekse, biraz daha provokatif, ezber bozan bir tutum sergileyebiliriz. Üzerinde düşünmeden kabul görmeyeceğini tahmin ettiğimiz önerileri ortaya koyabiliriz. Bu, “Sizce ne yapabiliriz? Bu sorunu nasıl çözebiliriz?” diye sormaktan farklı bir yöntemdir. Kışkırtıcı bir soru ya da itiraz oluşturabilecek bir görüş paylaşmakla başlar. Özellikle doğru bildiğini rahatça uygulayan, kendini sorgulamayan ve sorgulanmayan insanlar için daha etkili olacaktır. Amacımız hızla bildiğimiz yolda ilerlemek ve bu arada bolca desteklenmek ise, çatışmayı tercih etmemek ve insanlarla kolay kabullenecekleri argümanlarla iletişim kurmak daha akıllıcadır. Çünkü çatışma teşvik eden yöntemden yeni çıkarımlar yapmak ve karar almak, bazı yeni kabulleri gerektireceğinden bazen zamana yayılabilir. Hızlı yol almaya uygun olmayabilir.

2. Kendimizi yoklamak

Çatışmalara ne derece yer verdiğimizi ve farklı bakış açılarından yeni şeyler öğrenebilme performansımızı incelemek için, genelde ne derece ve ne sıklıkta alkış aldığımıza bakmak işe yarayabilir. Takdir edildiğini görmek bir insanı cesaretlendiren ve yaptığını sürdürmesini teşvik eden önemli bir motivasyon kaynağı. Ayrıca kabul görmek, bir yandan da insanlarda karşılık bulan, bir ihtiyaca temas ettiğimizi gösteren şey de olabilir. Ancak, bir yandan da, aykırı bulunacak, sorgulanacak ya da kabullenmekte zorlanılacak şeyleri söylemiyor/yapmıyor olabilir miyiz? Onaylanma görüyorsak, bunun insanların konfor alanlarını pekiştirdiğimiz için mi, yoksa düşündürüp sarsarak yeni farkındalıklar yaşamalarına aracı olduğumuz için mi olduğuna bakmak iyi olabilir.

En başta kendimize sormakta fayda olan diğer sorular da şunlar: Kendi savunma duvarlarım neler? Hangi hallerde savunmaya geçiyorum? Ben rahatsız edici gerçekleri duymaya ne kadar hazırım? Duyunca davranışım nasıl oluyor ve nasıl olmalı? Anlaşılmaya olan ihtiyacım ne kadar? Başkalarını anlamaya ve can kulağıyla dinlemeye ne kadar gönüllüyüm?

Tüm bunları bilerek çatışma içinde çok daha sağlıklı bir şekilde yer almak ya da bir çatışma ortamını tetiklemek ve izlemek mümkün olabilir.

3. Çıktılara bakmak

İnsanlar bizimle etkileşim sonrası harekete geçiyorlar mı, yoksa farklı bir şey yapmadan eski tutumlarını sürdürüyorlar mı? Burada belirsizlik faktörü zamandır. Düşüncelerin harekete geçmesi ile aksiyon alma arasında geçen zaman, kişilere ve farklı durumlara göre elbette çeşitlilik gösterebilir. Bize uzun gelen zaman, aslında o durumda normal de olabilir. Ancak yine de, eğer farklı durumlarda farklı kişilerin uzunca süre aynı tutumda devam ettiğini görüyorsak, yani kendi açımızdan tekrarlayan bir duruma tanıksak, konfor alanında kalmaya devam ettiklerini ya da onların düşüncelerini veya sorularını ifade etmelerine zemin oluşmadığını düşünmek mümkün. Kendi izlenimlerimizle yetinmeyerek ne düşündüklerini sormak daha gerçekçi bir değerlendirme yapmamızı sağlar.

4. Konfor alanımız

“Thomas – Killman Çatışma Modeli”ne göre, insanların çatışmalara yaklaşım tarzları beş farklı stilde gruplanabiliyor. Eğer sürekli çatışmaları yönetmek zorunda kalan bir liderseniz, bu stillerin dengeli bir karışımı da olabilir. Çatışmalarda sürekli tercih ettiğimiz rol, aynı zamanda bizim konfor alanımız haline gelmiştir. Bu, iki şeye işaret eder:

1. Davranış tercihimizi değiştirmeyi deneyebiliriz.
2. Alıştığımız pozisyondan farklısını seçme rahatsızlığını göze alabiliriz. Yapılan şeye sadece bir deney gözüyle bakabilmek ve kişisel değerlerle çelişmeyen tercihlerde bulunmak işi kolaylaştıracaktır.

5. Direkt ya da dolaylı iletişim

Düşündüklerinizi rahat bir şekilde söyleyebilmekle dolaylı olarak anlaşılmasını sağlamak tercihleri arasında hangisi size daha yakın? Genelde nasıl olduğunuzu da düşünün, duruma bağlı olarak bu tercihi değiştirip değiştirmediğinizi de. Amacınız fikir ayrılıklarını ya da sorgulamayı canlandırmaksa, direkt iletişim daha çok işinize yarayacak olan tarzdır. Rahatça anlaşılır ve kabul edilir olmayı bir süreliğine de olsa bir kenara bırakabilir misiniz? Eğer uyumluluk kası çok çalışan biriyseniz, direkt ifade etmede daha iyi olduğunu düşündüğünüz bir kişiden de bu rolü üstlenmesini isteyebilirsiniz. 

6. Gerçekleri göstermek

Bir yöntem, rahatsız edici gerçekleri göstermek olabilir. Rahatsız edici gerçekler, alışılmış tutum ve tavırları sorgulatıcı ve aciliyet duygusu yaratıcı bir etkiye sahiptir. Ancak burada püf nokta, bu gerçeklerin görülmediğinden ya da yeterince işaret edilmediğinden emin olmaktır. Eğer fazlaca bilinen ve üzerine emek verilen gerçekler ise, sizin bilinçsizliğiniz olarak yorumlanacaktır. Buna yol açmamak için, bir sonraki boyut (empati) önemlidir.

7. Empatiyi kullanmak

Harekete geçirmek istediğiniz ortamda, sözlerinizin amacınıza yönelik olarak yerini bulması, yani insanları düşünmeye sevk etmesi için empati göstermek gereklidir. Belli bir konuda onların zaten gördüğü ve bildiği gerekçeleri göstermek, pek bir işe yaramayacaktır örneğin. Ama onların da bildiği ve gördüğü gerçek hakkında neler düşündüklerini, amaçlarını doğru tahmin ederek ifade ederseniz, en azından haklarını teslim ettiğinizi görerek, dinlemeye daha açık olurlar. Bugüne kadar yaptıklarını bildiğiniz şeyler varsa, onları da gördüğünüzü ve bildiğinizi ifade etmek, kendilerini saydığınızı hissettirerek pozisyonunuzu güçlendirir.

Bunları ifade ettikten sonra görünmeyen yönü göstermek ya da yapılanların neden yetersiz olduğunu söylemek ya da farklı bir zorlayıcı soruyu sormak çok daha etkili olacaktır. Empati gösterilmeden ifade edilen konularda insanlar çoğunlukla hızla savunma pozisyonuna geçerek mevcut durumlarını daha da koruma eğiliminde olurlar.

8. Amacın anlaşılmasını sağlamak ve güven

Her ne kadar çatışmayı araç olarak kullanmak, kolay anlaşılmanın tersi yönünde bir pratikse de, amacınızın anlaşılması, yöntemin işe yaraması için gereklidir. Böylece hem yanlış anlamaları, hem de yeni sorunları önlemiş olursunuz. Sorduğunuz ya da söylediğiniz şeyin, düşünülmeyeni ortaya çıkarmak ya da ortamı harekete geçirmek için olduğunu belirtebilirsiniz.

Niyetinizin kişiliklere saldırı olmadığının bilinmesi gereklidir. Hatta insanları özellikle dile getirmekten çekindikleri şeyleri paylaşmaya teşvik edebilirsiniz. Örnek olarak da kendinizi gösterebilirsiniz. Bunu layığıyla yapabilmek için ise, ortamda güvenin sağlanmış olması gereklidir. Güvenin olmadığı ortamda atalet, ketumluk ve statüko egemen kalacaktır.

Güveni inşa etmenin yolları ise, başka bir yazının konusu olabilecek kadar geniş. Ama en özet haliyle, bilmediğini söylemekten çekinmeyen, öğrenme amaçlı soru soran, yardım isteyebilen ve yardım etmeye gönüllü bir profil sergileyen liderlerin, ekiplerinde güveni daha kolay tesis edebildiklerini söyleyebiliriz.

Farklı fikir ve tercihlerle karşılaşmaktan rahatsız olmadığımız ve herkesin birbirini anlama isteği kadar, kendi duruşunu da çekinmeden paylaşabildiği ve tüm bunlara öğrenme açısından bakabildiğimiz bir toplumu var edebilmek dileğiyle…

Kaynaklar

Çatışma Yönetimi Stratejilerine İlişkin Tutumlar: Kamu, Özel Sektör Ve Sivil Toplum Kuruluşları Yöneticileri Üzerinde Mukayeseli Bir Araştırma – Kürşat Özdaşlı & Ali Murat AlparslanÇatışma Yönetimi Stratejilerine İlişkin Tutumlar: Kamu, Özel Sektör Ve Sivil Toplum Kuruluşları Yöneticileri Üzerinde Mukayeseli Bir Araştırma – Kürşat Özdaşlı &
Sistem Düşüncesi Çerçevesinde Çatışma Çözümleme Paradoksu – H.Bahar Aşcı & R.Dilek KoçakSistem Düşüncesi Çerçevesinde Çatışma Çözümleme Paradoksu –
Resolving Conflict Situations – Berkeley / People and Culture

İlginizi çekebilir: İş yerimizde ilham verici bir ortam elde etmek için ne yapabiliriz?